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竞争的本质:心智资源之争

2024-5-19 23:52| 发布者: agent3320| 查看: 8| 评论: 0|原作者: 竞争的本质:心智资源之争

摘要: 竞争的本质:心智资源之争
竞争的本质:心智资源之争

  正如破译基因草图有利于人类控制遗传病一样,通过解析品牌的基因能使我们更清楚地看清品牌的本质,从而避免品牌方面的遗传病。一个品牌的定位就是它的品牌基因。比如说冷酸灵牙膏就做得不错,有一个很健康的品牌基因,即始终坚持“抗过敏,冷热酸甜都不怕”。
  联想代表什么?这个大家不用做调查都知道,想买电脑第一想到的就是联想,反之,看到联想也能第一个想到电脑。代表“电脑”就是联想品牌的基因,这也正是联想手机不会成功的根本原因,因为联想做电脑太成功了,以至于消费者已经对联想进行了定位,它不属于手机。
  这里最值得警惕的是,企业看待品牌与消费者看待品牌是不一样的。对联想的员工而言,联想代表着自己的企业,对于消费者而言,联想就是摆在桌子上的那个东西——电脑。既然企业人把联想看做企业,那么自然地企业能制造电脑也就能制造手机。但是消费者完全不同,他一旦认定联想是电脑,就不会改变自己的心智,就不会在意联想的手机。前面已经谈到过,消费者对你定位之后,最无谓的行为莫过于试图改变这一点。联想不可能代表手机,这不是产品的问题,不是管理的问题,也不是投入的问题,而是关于消费者心智模式的问题。联想这个时候延伸进入手机领域,只会把自己原有的心智资源即联想代表电脑这一认知优势断送掉,戴尔、惠普、康柏会趁虚而入。正是联想手机的推出,为对手打开了机会之门。

  另一方面,在顾客的心智阶梯中已存在太多的手机品牌,联想手机作为后来者也不可能有好的阶梯位置可占。大家要买手机,在心智阶梯中的选择已经远远不止七个品牌了,有诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星、TCL、波导、科健等等。这是最要命的事情,当消费者不认为有把你放进心智阶梯的必要时,除非低价,否则你是打不进去的。只有消费者才能造就企业,联想再好的团队、再好的管理、更多的资金都不会奏效,甚至投入越大灾难越大。为什么呢?联想手机的推广,只会破坏自己原来代表电脑的心智资源。
  从这个意义上来说,联想手机失败得越快对联想越有利,万一不幸有了一点点小成,反而会诱使企业发力前行,越陷越深。康佳就已经被手机拖进去了欲罢不能,长虹也被空调拖住了,这些企业如果还不尽快做出战略性的决断,前景将会遇到挑战。
  由于延伸产品领域,当年许多美国大企业都栽过大跟头。20世纪60年代末,IBM做电脑赚了大钱,通用电气很眼红,大举投入进军电脑领域,结果全军覆没。后来IBM忘掉了对手的教训,发现施乐做复印机挣了很多的钱,于是也大举投入推出IBM复印机,最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。因为IBM在顾客心智中的定位就是电脑,而施乐的定位是复印机。要命的是这种品牌延伸现象像流行病毒一样,又从IBM传到了施乐身上。施乐从70年代初开始大举进入IBM所在的电脑领域,不同的是它在电脑业顽强地坚持了20多年,然而结果还是一样的,顾客坚持施乐就是复印机,令施乐大遭重创。

  卢梭和黑格尔说,作为政治人物万万不可违背“公众意志”。在企业经营上,顾客对品牌的认知就是公众意志。施乐为此奋战了20年,也不能改变,只是浪费的金钱数字创造记录而已。施乐后来岌岌可危,要靠做假账才能生存。
  这样的发展史,我们的联想很值得学习。里斯根据自己的亲身经历,写了《大品牌大麻烦》这本书,就是希望后来者从大品牌产生大麻烦的历史中学习到教训,从而可以避免有些灾难。毕竟“忘记历史的人,必将重蹈覆辙”。
  曾国藩曾受老师唐鉴教导,无论功业还是文章都应从读史入手。后来曾国藩即使在繁忙而凶险的军旅中,仍然坚持每天“点读十页”历史,这恐怕也是他日后成就震古铄今的原因之一了。几年以来,里斯在指导我们专业的同时,反复告诫要重实战、重历史,这也是我们以回顾品牌战略史三个阶段为开始的原因。中国企业人对企业史不够重视,这方面接下来还将谈到许多,其实好多代价都是不必要的,可以借鉴历史上的教训来避免。
  再回来说,任何成功的品牌都占有一块心智资源,这是品牌的基因。戴尔占领的心智资源是“直销电脑”,虽然它现在已经是全球PC的老大哥了,但还是继续在自己的领地扩大份额。中国的EMS是一个成功的“快递”品牌,大家曾经几乎把EMS当动词用——“我把文件EMS给你”,这是EMS成功的标志,即一个品牌能够成为某个代名词,它将很大程度上垄断这块心智资源。但是EMS这个品牌要有新的战略来激活现有的基因,因为加入WTO后国际快递公司纷纷进入中国市场,它要考虑在全球品牌格局中如何重新定位。可口可乐品牌之所以是世界上最有价值的品牌,就因为它成为“可乐”的代名词。我们看到很多小孩想吃果冻的时候,他会怎么说呢?他说“妈妈我要喜之郎”,喜之郎就变成了“果冻”的代名词。
  顺便说一句,喜之郎揭示了中国真正具有国际竞争力的企业范式,即使是入世以后它也不用怕任何竞争对手,因为它牢牢地占据了“果冻”这个心智制高点。孙子在他的《九变》篇里讲到了一个大智慧,很值得我们重视,就是“无恃其不来,恃吾有以待也,无恃其不攻,恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不来,但我要准备好使对手不可攻。“恃”在哪里呢? “恃”在抢先占领心智资源。因为高露洁成功地抢占了“防止蛀牙”这一战略制高点,所以佳洁士就放弃了和高露洁正面攻抢“防蛀”山头,在这个山头上高露洁已不可攻了,已被高露洁成功注册了。所以中国入世后的三五年保护期内,中国企业应该干点什么呢?应该集中兵力去抢占心智资源。
很遗憾,大多数企业利用这种保护期内的竞争度不强进行多元化,甚至是品牌延伸。因为有了保护,所以竞争还远不够白热化,国内的需求仍然很庞大,多元化与品牌延伸的短期效果立竿见影。比如说娃哈哈、春兰①,都是大而不当的发展,大家还把这样的企业当做成功模式。实际上中国的大竞争时代至少要到三五年之后才真正到来,并且那也只是个起点而已,现在的市场环境和以后比起来就像开茶话会一样轻松。品牌延伸及多领域扩张的企业,大多在构筑届时无一险可守、无一山头可呆的局面。
  克劳塞维茨对战争的定义是:战争是迫使敌人服从我们意志的一种暴力行为。他接着又论述怎样才能使对方服从我们的意志,除了把对方打击到无力抵抗之外,还有两种情况可选:一是对方认为胜算的可能性不大,二是获胜的代价过高。当我们能够控制一块心智资源的时候,我们就可以让对方感到胜算不大,或者获胜的代价过高,这样就会反过来,将促成讲和的局面,也就是对方将服从我们的意志,接受我们的标准。
  像喜之郎这样强势的品牌,因为它牢牢地控制了果冻这个品类,任何一个外国企业都很难打败它,甚至也不会想去打败它。因为打败喜之郎太不合算,还不如以参股的方式帮助它发展,借助它在消费者心目中代表着果冻品类去更好地赚钱。三笑牙刷就是这样,因为在牙刷业的强势地位使得高露洁俯首称臣,从而把竞争对手转化成了最大的盟友。原因只有一个,三笑拥有了“牙刷”这一心智资源,高露洁就得花大代价来合作②。
  大家可以看到更多抢占心智资源的企业。你看箭牌代表了口香糖、柯达代表胶卷,反之亦然。当我们有小创伤时,我们会说用邦迪而不必说用创可贴,这说明邦迪已经是一个强势品牌。你看麦当劳拥有“美式快餐”、肯德基拥有“炸鸡”、必胜客拥有“比萨”……全聚德也是值得投资的,因为它有一块很值钱的地皮——“烤鸭”。全聚德的潜力无限,它还可以走向全球,抢占外国人的心智资源,后面我再详细讲。

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