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重新改善对待品牌的心智模式

2024-5-19 23:53| 发布者: agent3320| 查看: 9| 评论: 0|原作者: 重新改善对待品牌的心智模式

摘要: 重新改善对待品牌的心智模式
重新改善对待品牌的心智模式

  好了,因为顾客随着市场环境的变化也在逐渐地改变,而这种改变很难被企业及时感觉到,所以才有“水煮青蛙”的现象,那么在回顾了品牌战略的历史演变轨迹之后,我们可以回过头来解析前面曾列举的那些品牌观念,以及它们如何面临挑战。

误区一:品牌成功的关键在于满足顾客需求
  到底是什么因素促使了企业成功呢?我们习惯认为是产品满足了顾客的需求。为此包括研究顾客需求、形成产品、通过合适的定价和分销将产品推到顾客面前,以及通过各类促销方式去打动顾客购买。
  然而仅仅满足顾客需求远远不够,因为你不是在真空中经营企业。有太多的企业都在满足顾客需求,大家做着相同的市场调查,推出相同的产品和诉求,有太多相同的东西包围在顾客周围,而消费者只需要几个有限的选择,也只能够接纳几个有限的选择。真正有实战经验的人员就会发现,商业成败的关键在于击败竞争对手,而竞争的本质发生了变化,它再也不是一场比赛,它成了一场战争,是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。心智资源决定顾客的购买,是一个企业成长力量的源泉。品牌经营应该围绕着在顾客心智中建立定位而展开,不再是围绕着满足顾客需求而展开。新时代,科特勒教授曾经倡导的需求营销观念需要修正,定位观念——作为“有史以来对美国营销影响最大的观念”——在全球的商业竞争中开始成为制胜的利器。
  海王银得菲面临的陷阱正在于此,它在竞争激烈的行业环境中,还以满足需求的观念指导操作,出发点就错了。海王认为,既然消费者对感冒药最大的需求是“快”,那么能够去满足消费者的这种需求就应该能成功。问题是市场并非真空,任何一个品类数一数二的领导品牌,都是因为满足了顾客的最大需求才成为领导品牌的。作为感冒药里面的最大需求,它代表的心智资源不可能没有人占领。前面我们已经分析过,一旦心智资源被人抢占以后,做正面的攻击将会是无效,即一个后发品牌不可能通过正面进攻而获得成功。
  虽然银得菲投入了几个亿的巨资,但即使它再追加几个亿也不会成功。因为大家知道,泰诺就是满足消费者需求“快”的品牌,早就建立“快”的认知了,人们不需要更多“快”的品牌。泰诺承诺“30分钟见效”,你还花这个精力去攻打,就是鸡蛋碰石头。现在的时代,企业不会因为满足了顾客的需求而成功,除非品牌在他心目中建立了定位。
当然不是说感冒药就没得做了①。恰恰相反,只要带着心智阶梯的观念重新去审视市场,可能会发现机会突然间变得很多。顺爽的问题也一样,“头发柔顺”的定位属于飘柔,除非你用低价,否则是很难走货的。
  大家恐怕很难想象满足需求的思维定势给企业带来的影响。我们发现日下企业与企业之间的竞争仿佛在做一场看谁的市场调查做得好、做得更深透的比赛。企业每年花在研究顾客需求方面的钱和精力像军备竞赛一样彼此交互升高,市场调研的工具和花样也刺激得五花八门。拉斯克尔说:大多数的市场调查只是证明了驴子果然有两只耳朵。银得菲不需要大规模的调查,也能知道消费者对感冒药的需求是快,而这些明显的需求已被行业先行者占有了。于是又有大量的市场调查指向对于顾客潜在需求的研究,这更是一个陷阱多如满天星的做法,一是顾客从来就不知道他自己到底潜在的需要是什么,二是顾客对于未出现的产品或服务无从产生评价,三是顾客会说一套做一套,给到市场调查的通常是他认为回答正确的答案。定位的观点认为,市场研究的方向不是研究顾客的需求,而是研究竞争对手在顾客的心智中占有何种定位,拥有何种心智资源,然后在这个基础上来制定品牌的定位战略。

误区二:更好的产品、更佳的团队、更大的投入,必将胜出

  联通新时空试图用更好的CDMA产品来和领导品牌中国移动竞争,也是没有威力的。因为信息时代的顾客,为了保护自己,不会对每一个宣称能“更好”满足他需求的产品感兴趣,他只会把每一个品牌都当做会说自己才是更好的,不值得理会。另外,顾客也没有能力对每一个宣称“更好”的产品去真正研究、了解、比较,因为他接触的信息实在太多,不但是外在的信息,即使身边的信息,使人对周边环境都已无力应付。
  彼得?圣吉在《第五项修炼》中谈道,“没有人能在脑子里装进整个组织、家庭或社区的事情,我们脑子里所装的是一些对事物的印象和假设。”这些印象和假设就是顾客的心智模式。圣
吉接着说,“为什么心智模式对我们的所作所为有这么大的影响力呢?因为心智模式影响我们

① 事实上,在快销OTC市场停止销售近一年,不含PPA的新康泰克于2001年9月重新上市,居然逐渐夺回了领先地位,这完全有赖于银得菲等竞争者不得法的品牌战略。

‘所看’的事物。”既然消费者认定了中国移动是领导品牌,那么这个心智模式将导致他看不
见联通新时空“更好”的地方。
  太多的企业人误以为只要产品比领导者好,能更好地满足顾客的需求,真相总会大白于天下。事实上顾客的想法和你一模一样,既然中国移动是领导者,肯定因为它是最好的,所以才会最终胜出——他也坚信最好的终将胜出,所以你不能凭借比领导者“更好”而胜出。
  对付领导品牌的秘诀,在于实施与领导品牌针锋相对的反向策略,在顾客心智中建立相对的定位。可口可乐是传统而历史悠久的可乐,那么百事可乐就与之相反,提出了自己是“年轻人的可乐”,于是它开始起飞。奔驰是大而宽的超级乘坐机器,宝马则针锋相对地定位为小而动力十足的超级驾驶机器,于是宝马开始腾飞。美国航空是大而全的多舱级航空公司,里斯为西南航空发展出的战略就是反其道而行的“单一舱级,短途飞行”。该定位造就了西南航空的巨大成功,自1997年以来,每一年都被《财富》杂志评为“美国最受尊敬公司”。在中国市场,领导品牌红桃K“补血快”,而血尔口服液定位为“补血持久”一炮而红。
  实际上里斯在《22条商规》中总结过一条法则,指出市场第二的品牌只有通过提出与领导品牌相反的主张才能赢得竞争,否则连市场第二的位置都难保住。
  至于联想的更好管理与更好团队,前面已经分析过了是靠不住的。当你占有了心智资源之后,就成了某个领域的领导者,而占据领导地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才,建立一流的团队。想想一个人如果有志于软件业,难道他不想去微软?如果从事零售业,他不想为沃尔玛工作吗?实际上像宝洁这样的公司,每年都可以在全球一流的大学毕业生中挑肥拣瘦,优等生也的确以进宝洁这样的公司为荣。
  说到管理优势,我们常用骑自行车来比喻定位与管理之间的关系。大家想想看,当自行车不动或动得很慢时,对骑手的技术要求就非常高,当自行车在正常行进时,常人也可以自由驾驭。占有定位的公司,顾客将拉动企业成长,就像行进中的自行车不需要特别的管理天才也可以驾驭。相反,定位不明确的公司因为没有来自顾客的拉动力,就像慢速与停滞的自行车,对驾驭技术要求很高。
  没有心智资源的公司就特别需要能人、英雄甚至是救世主。而有趣的是,如果真有这样的英雄出现,又恰恰是因为他遵循公众意志行事,为企业找到了心智资源。没有心智资源,再好的团队、管理、投入都无济于事,或者说定位不明确的企业团队,本身就不是一流的团队,更谈不上是好的管理。

  这一切就像杰克?韦尔奇所说的,如果你不能做到行业的数一数二,你就没有资格也没有能力谈奉献社会。
  现在的商业竞争,不再围绕满足顾客需求而展开,而是围绕着品牌建立定位而展开。定位,就是在顾客的心智阶梯上占据“数一数二”,这样才有资格被顾客选择,去满足他的需求。

误区三:企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量
  借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道,但我们认为就像品牌形象在美国20世纪70年代以后行不通一样,品牌形象在中国今天的环境中也是个美丽的陷阱。
  品牌形象的操作,本质上是满足顾客需求。在回顾品牌战略的演变过程中我们提到,品牌形象理论是大卫?奥格威提出来的,它将顾客的需求一分为二,包括功能性利益需求和感性利益需求。瑞夫斯提出的USP理论,强调了产品的功能性利益,而品牌形象理论,倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的感性利益,更好地满足顾客需求。
  但在信息时代,由于信息爆炸、媒体泛滥、产品剧增,顾客在这样的环境中已没有能力和精力来对你的品牌格外垂青,来感受你试图塑造的形象或个性了,顾客只能接受简单而直接的诉求。最重要的是,由于选择增多以及对众多品牌存有普遍信赖,顾客不再强求大企业、大品牌的品质保证感了,他更多的是关心购买选择的方便性,直接选购那些定位明确的专家品牌。例如,也许你会觉得海尔的企业形象更可靠,海尔品牌形象更美好,但买微波炉时消费者还是更多地选择格兰仕,因为格兰仕就是微波炉的代表与专家。
  为此,我们已写了一个叫《不同于奥美的观点》的册子,详尽分析了品牌形象在今天中国的危害。我们认为奥妮是一个可惜的品牌,第五季又是一个品牌形象的受害者。如果再不停止投入或还不重新定位的话,第五季会把整个健力宝企业拖入泥潭。
  一个品牌只有确立了定位之后,品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用,为明确的品牌增加感性利益,使品牌具有鲜明的个性。同样有了品牌定位之后,USP也可以成为传播定位最具差异性的口号。比如说奔驰的定位在于“名望”,但是名望不能直接说出来,说出来的话会打击顾客,等于说顾客是“缺啥补啥的暴发户”。于是奔驰用一个独特的USP很好地解决这个问题——世界上设计最完美的车。
  相反,没有定位基础的USP与品牌形象,都行不通。例如乐百氏纯净水凭着“27层净化”的USP成功后,竞争加剧了,品牌发展的方向也就无所适从了,它其实是面临着在新竞争态
势下重新定位的问题。金龙鱼的“1∶1∶1”也会面临同样的问题,必须解决好品牌的定位战略,否则成功不会长久。力士香皂也是,它只有一个好的形象,就卖不过明确定位为“杀菌”的舒肤佳香皂。
  中国市场环境和美国很不一样的地方,在于它不是一个渐进成熟的市场,而是一个受全球一体化挤兑影响跃进式发展的市场。这样导致了中国的市场环境不是USP、形象、定位一个时期一个时期逐渐推进的,而是三个时期并存并迅速跨越。在某些领域竞争相当初级,企业一个USP就可以脱颖而出,而有些领域似乎用品牌形象也还凑合,但就总体而言这两个阶段时间非常短,迅速向竞争高级的定位时代转化。尤其是品牌形象操作,在中国尤其要小心,不可依靠形象来建立品牌。只有在品牌明确定位之后,才可能起到丰满品牌的作用。

误区四:品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
  娃哈哈通常被专家列为是利用品牌资产进军多领域的成功案例,但我们却为这个品牌担心,这就是我们讲过的泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样,不但不会成功,还会削弱茅台作为国酒的至尊地位,破坏祖传的品牌价值。
  品牌竞争时代,品牌都在围绕着如何抢占心智资源,如何在顾客心智中建立定位而展开经营,品牌延伸最大的“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙,原以为拆了围墙可以圈更大的地,殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。
  目前国有资产流失是倍受大家关注的一个问题,但通常大家只关注了资产的有形部分,也是最有限的部分,而对无形的部分并没有引起足够的重视。茅台啤酒、茅台红酒①的推出,本质上就是国有资产的流失。当然这种国有资产的流失远不只茅台一家,而是中国企业的广谱现象。无可奈何花落去,随着大竞争时代来临,我们将痛心地看到今日我们赖以为傲的品牌纷纷失守。

误区五:做大规模才能增强企业竞争力
  规模不等于竞争力,顾客心智中的强势地位才是真正的竞争力。也就是说,是否拥有心智资源才是企业的力量所在,没有心智资源的企业,规模再大也没有意义。比如IBM、莲花公司,都曾因失去心智资源而岌岌可危,又都因重新定位后获得心智资源而焕发勃勃生机。IBM原来占有“大型主机”的定位,该定位使它成为了美国最成功的公司,后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域,以至于被各个领域的专家级对手肢解。例如,IBM在PC机领域是被康柏、戴尔打败,软件被微软打败,工作站被升阳打败,芯片被英特尔打败。由于各领域的败退,IBM1991年亏损28亿美元,1992年亏损56亿美元,1993年亏损81亿美元。IBM陨落的原因很简单,它在顾客心智中再也不能代表任何东西,也就是失去了心智资源。当IBM重新定位为“集成电脑服务”商时,它才成功地实现了战略大转型。莲花公司也一样,当它的当家产品莲花1-2-3试算表被微软的Excel打败之后,企业危在旦夕,后来里斯为该公司的新产品Notes定位为“网络群组”软件,结果莲花公司凭此战略走出危机。IBM花了35亿美元买下了这家公司,说买下这家公司并不准确,而是买下了这家公司在顾客心智注册的心智资源——网络群组软件。下文中将为大家更加详尽讲述这个定位如何卖出35亿美元的故事。
  当然还有更多的例子。海尔的心智资源在哪里呢?实际上,驱动海尔成长的力量在于其“中国家电第一品牌”的定位,或者也可以说是中国最高档的家电品牌。不管有意还是无意,海尔的这一战略设计是有迹可寻的。
  不知大家是否还有些印象,多年以前,大概是1995年年底吧,当时国务院发展研究中心在评“中华之最”,海尔动用强大的公关能力拿到了“中国家电第一品牌”称号,并在全国迅速

① 幸运的是,茅台既有的定位确实太强大,以致啤酒、红酒根本成长不起来,其破坏的“功劳”尚不足以撬动原来品牌资产。

       展开了声势浩大的新闻与广告。这是一出抢占心智资源的大战略,一个圈地运动的大手笔。从那个时候起,海尔就占领了战略的制高点。
  围绕建立定位而展开战略配称,海尔一系列的整合也非常到位。从产品上来看,海尔是第一个进行多产品布局的,这样有利于消费者对海尔的第一印象就形成是家电的认知。这不像长虹,消费者认定长虹是彩电之后,再去改变就不太可能了。其次是海尔的高价策略,渠道中的店中店、形象店,以及与众不同的广告推广方式等等。例如,海尔会把各个城市中最“高档”的一条路,用户外广告武装为“海尔路”。所有这一切,可以看出海尔围绕“中国家电第一品牌”定位战略展开的战术都很到位。近来海尔在海外扩张,在美国设厂,也是这一战略下的创新形式,虽然外界质疑其举措的投资回报率,但这些行为不能从项目本身来看,正如高露洁大举投入竞标中央台的黄金时段一样,这是大战略的必须。
  试想在全球一体化之后,西门子、伊莱克斯等世界品牌进入中国,受冲击最大的会是谁?就是海尔。海尔如果没有走出去的策略,那么中国市场都未必保得住,因为在中国消费者的心智中,“进口”、“国际名牌”等认知还相当占有强势,这将危及海尔“中国第一家电品牌”的定位,使得它成为同业中承受国际冲击最大的品牌。要想保住现有地位,海尔必须要打出去也成为国际品牌才有可能守住“第一品牌”的地位,这方面海尔还有很长的路要走。
  至于海尔推出电脑,并不适合,海尔不应该为求规模而扩张。毕竟,现在大量地满足消费者需求已不足够,规模不是核心竞争力,顾客心智中的定位才是。

误区六:追求日韩成长模式,或用标杆法定点赶超
  追求日韩成长模式,其实在中国比较普遍,特别在家电领域更是如此。
  春兰的业务构成就像是个小三菱。但实际上,中国已经没有建立三菱、通用电气这样企业的可能了,竞争环境不一样,再也没有单品牌多元化做大企业的机会了。春兰再不调整,在未来的日子里将被众多专家级对手所肢解。这里的教训就是韩国四大家族之一的大宇,它现在已经破产。像LG、现代这样的企业也正在步大宇的后尘①。
  日本企业的规模虽然非常大,但是从全球来看它已不具竞争力。1995年里斯与里斯做了一个研究,发现日本企业100强和美国100强的销售额非常有意思,刚好都是2.8万亿美元。可是日本100强的净利润连1%都不到,也就是说几乎不赚钱,而美国100强利润却高达6.6%,是日本企业的6倍多。这里面的核心原因,是日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂得多,既是多元化,又是品牌延伸,导致了日本企业的盈利能力虚弱,银行不良资产高居不下,源头就在于没有活水引入。在美国的前十大企业中,只有一家通用电气是多元化的企业,而日本的十大企业中八家是多元化企业,只有丰田汽车与日本电报电话不是多元化企业。里斯、里斯两人从品牌战略的角度,解释了日本经济为何长期低迷,银行坏账为什么高居不下——因为品牌延伸导致品牌虚弱,品牌盈利乏力。

① 现在加上三星了。

       定点赶超的问题也在于此。中国企业在设定标杆的同时,就已经默认对方的发展模式了,或者把发展模式当做了目标。正如钱钟书在《围城》中所描绘的,中国人早期做西装时,把西装上的补丁也一板一眼地学了过来。
  一方面中国已经没有日韩模式成长的可能性,另一方面日韩模式在当今剧烈竞争环境中本身就缺乏竞争力,中国企业的机会不在于追赶标杆,而是反其道而行之,在日韩企业宽泛领域的局部实现集中突破,将其逐块切割。像格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调等,都是成功的例子。很可惜,当今我们的主流倾向还在于以春兰、长虹、TCL这些品牌延伸企业为楷模,这才是中国的深重危机①。
  虽然目前中国的发展赢得全球一片叫好声,不但实现了二十多年的高增长,而且还风景这边独好,但在这种高增长背后,支撑经济主体的是一些大而全的虚弱品牌。受巨大需求的拉动和全球化竞争度不充分两个因素作用,我们的企业在短期内可以成长,然而等到竞争真正充分之后,中国将有可能重蹈日本经济长期陷入泥潭的覆辙。企业为了满足顾客的需求把品牌延伸进入其他的领域,从而破坏了品牌在顾客心智中的定位,使得品牌没有强势到主导某个品类,这将导致盈利能力薄弱,高居不下的银行不良资产将因缺乏活水的引入而发臭。从品牌战略方面的分析看,中国经济高增长背后有极大的结构性隐患。

误区七:产业的发展方向是走向融合
  以为产业的发展方向将走向融合,恐怕是当前一些企业进行品牌延伸从而破坏自己原有定位的重要原因之一。
  实际上恰恰相反,产业的发展方向不但不是融合,反而是走向分化。品类之间不但不会融合成某个大品类,单个品类反而会分化出更多新的品类。企业的机会,在于顺应顾客的分类体系,以定位经营创造出一个个的细分品牌,而不是去改变其原有的分类与认知。
  最早IBM的大型主机就代表了电脑,后来电脑逐渐分化出小型主机、个人电脑、家用个人电脑、商用个人电脑、掌上电脑、笔记本电脑、工作站……目前电脑的品类还在进一步分化,并且每个分支都有不同的领导品牌主导着细分市场。
  至今我们还没有看到过一个叫做“信息家电”的品类,它集通信、计算、消费电子于一身,即使微软为此已耗费了几十亿美元,比尔?盖茨更像未来教父一般向人们描述他那个神奇的盒子——“机顶盒”,它可以帮助人们实现3C融合。国内也有不少厂商,的确推出过一些叫做“信息家电”的产品,集电脑、电视、电话于一体,但那只是在严重同质化背景下所玩的概念而已,销售上从来就不曾成功过。
  前面也介绍过了无论是施乐、IBM,还是AT&T,当年都曾为产业会走向融合的假设,而纷纷进行串联:施乐做电脑,IBM做复印机,AT&T做电脑、进入有线电视领域等等。结果均付出巨大代价,施乐与AT&T更因此走向消亡之路。在《大品牌大麻烦》一书中,里斯对这两个企业做了深入的个案分析。

① 近些年高兴看到,本报告的观点正日益被普及,现在格力开始成为家电业的楷模。

       历史上确实曾出现过水陆两用的汽车和可以悬浮的飞车,但都没有销量。人们还是觉得水里开快艇、陆上驶汽车、空中驾飞机会更好。从3C来看,电脑的品种越来越多,通信与接入方式也不断丰富,消费电子类产品更是层出不穷,每一个细分领域都为专家品牌带来机会,成就了一个一个的企业。身处信息时代人们总是将心智资源尽可能地简化,
  只接受简单的信息,融合的产品违背了这个公共意志,因为会走向复杂,功能集成越多,消费者就越是难处理。傻瓜型相机为什么能如此广受欢迎?因为它顺应了消费者走向简单的心智。苹果电脑公司曾耗巨资推出了一款掌上电脑牛顿,各项功能齐全,电话、上网、文字处理等等无所不包,结果牛顿给苹果带来了灾难。反而是功能简单的Palm,定位为电脑的伴侣,只有几个简单的功能,它不是想替代电脑,而是作为电脑的外设而存在的,于是大获成功。融合使产品更复杂,分化使产品更简单,产业的方向是分化。
  好了,从以上的介绍中,大家已经理解了里斯所发现的品牌战略原理是如何运作的,它实际上在科特勒需求理论上前进了一步,指出新时代的经营不再是围绕着满足顾客需求展开,而是围绕着在顾客心智中建立定位展开。新理论同时回答了为什么USP与形象的品牌战略方法会有效,因为它们分别增强了品牌功能性利益与感性利益认知。
  富有戏剧性的是,里斯告诉我们,其实他是瑞夫斯的徒弟。真是三十年河东,三十年河西,不知道奥格威后来还敢不敢去丈母娘家拜年。
  接下来,我们将向大家介绍如何为品牌建立定位,即圈地运动的游戏规则。

五、 品牌定位的三种方法

第一种方法:抢先占位
  任何一个品类里面,都存在着有价值的阶梯,当这些阶梯空置着没有品牌占据时,你可以一马当先去开拓这个价值,抢先占有这个资源,也就是前面提到的圈地运动。
  高露洁比佳洁士抢先占领中国市场的“防蛀”阶梯,就赢得了持久的优势,而且这种持久优势,可以持久到令人难以置信的程度。你一旦圈定一块地之后,就像拥有一座油井一样,财源滚滚不绝。里斯做过一个有名的研究,它追踪分析了从1923年以来和美国社会息息相关的25个行业,发现这25个行业的领导品牌,至今只有4个失去了领导地位。其重要原因,就是领导品牌占有最好的心智资源,而顾客的心智模式难以改变。所以我们经常讲,一旦占领了心智资源,对竞争对手的压力不仅是灾难性的,而且是长期的灾难,终其一生,竞争对手都将生活在你的阴影之下,反之亦然。佳洁士在中国碰到的麻烦,是被高露洁抢先占去了“防蛀”定位;奥妮之所以一撅不振,是因为失去“黑发”的心智资源。
  所以说品牌对好的心智资源一定要抢先占据,特别是现在我们还有一些很好的机会,在加入WTO之后还有三五年保护期,企业要充分利用这个时期,去研究各自所在品类的心智资源,然后迅速抢占制高点。这样做的话,等国外大品牌们真进来的时候,我们就已经有筹码了。
       举个例子,步步高进入电话机市场时,严阵以待的厂商已有上百家了,其中TCL更有“中国电话大王”的称号,步步高如果与对手们展开正面竞争是很难取胜的。步步高采取了什么战略?它发现在电话机行业里面有一个空白点,没有一个品牌代表着无绳电话,于是它一马当先提出,“步步高无绳电话,方便千万家。”现在步步高已成为了无绳电话机的领导品牌,即当步步高成为无绳电话的代名词时,我们就可以说这个品牌占据了这块心智资源。虽然无绳电话是个小品类,但只要你占到这块油井,其利润也是非常丰厚的①。
  这里需要特别指出的是,步步高并不是在市场上第一个做无绳电话的,侨兴比步步高要早得多。其中的关键正如前面所说,要进入顾客心智才有意义,只有在顾客的心智中完成注册,品牌才是安全的,工商局注册只是取得经营资格而已。侨兴无绳电话没有在消费者心智完成注册,尽管它已经有很大的销量,也有不少的资产,品牌仍然是无力的。侨兴最大的错误在于没有及时封杀步步高。
  资产、规模不等于竞争力。可口可乐的资产与规模哪怕灰飞烟灭,它凭着在消费者心智中占有的心智资源——可口可乐就代表可乐,全世界的银行都会争相贷款给它,不用多久心智资源将再生出一个同样规模的公司。所以心智资源就像是油井一样,一旦我们占领了油田,企业就获得了源源不断的动力。
  这也正是步步高后发制人的秘密。步步高并不在乎对手先发现消费者需求,作为后进入市场者,它用大规模的广告预算,迅速、直接地抢占心智资源,从而使对手在市场中的资产失去意义或处于不利地位。其间的要害之处是,在抢占心智资源胜负未决的关键时刻,千万不要受到年度预算的约束而功亏一篑。在圈地运动中企业最大的敌人往往不是外部,而是内部的财务总监或企业主的年度投入产出比思维。其实中国的市场身处一个五百年未遇的大转型期,往往按规范的模式反而使企业束手束脚,丧失长远的战略利益。高露洁的媒介总监敢于突破常规的“千人成本”计算模式,进入中央电视台的黄金竞标时段,为品牌获得了战略上的持久优势,荣获了公司总部颁发的“年度创新奖”及股票奖励,其中的启示很值得中国企业界学习。
  但要格外注意,有些油井是干枯的,也就是说有一些假阶梯、假资源,根本没有价值。像什么“太阳神减肥牙膏”,是很难成功的,还有什么“太空酒”之类,地皮下面就是个陷阱。
还有一点,心智资源是不平等的。像“防蛀”是牙膏类现有的最大价值,“头发柔顺”是洗发水中目前最好的地段,“持久”是电池的最大心智资源。就好比房地产有一些是黄金地段,有一些不是黄金地段。
  另外有一些趋势性心智资源要予以关注。比如说,戴尔在十多年前发现“直销电脑”一定会飞速成长,诺基亚的奥利拉看出了“移动电话”将成为潮流,现在他们缔造的企业由于占住了这两个资源,都成为了大行业领导者。

①可惜的是,步步高依然热衷于品牌延伸,同时也就没有集中精力于无绳电话,在此领域不断地进行品类创新与市场开拓。

第二种方法:关联定位
  好的位置已经被人抢了,也就是黄金地段人家拿走了,怎么办呢?我可以跟它关联在一起而顺带成功。这里的原理就是,顾客购买某类产品时受到心智阶梯的指引,那么当他想到第一选择的时候,因为我和第一产生了关联,他就能马上也联想到我的品牌。
  这个方法很有戏剧性。比如说七喜,它发现美国的消费者在消费饮料时,三罐中有两罐是可乐,于是它说自己是“非可乐”。当人们想喝饮料的时候,第一个马上会想到可乐,然后有一个说自己是“非可乐”的品牌跟可乐靠在一起,那就是七喜。“非可乐”的定位让七喜一举成为饮料业第三品牌。
  前面谈到的步步高,也曾巧妙运用了这一原理。步步高做VCD机的时候,市场已经打得白热化了,中央电视台黄金时段12个标版中有10个是VCD,用常规的方法是没可能成功了,但步步高却运用关联策略脱颖而出,它如何做的呢?它首先发现领先品牌爱多VCD很有特色,那就是由功夫巨星成龙来说“爱多VCD,好功夫”,于是它就动用同样是功夫巨星的李连杰来针锋相对,说“步步高VCD真功夫”。这样,当消费者买VCD机时,首先想到爱多,接着马上就想到了步步高。关联定位也引发了大量的报道,几乎所有写VCD大战的文章中,都会提到这两个打在一起的“活宝”。于是落霞与孤鹜齐飞,秋水共长天一色。步步高借力打力,再一次后发制人,以小博大,一下子就跃过了众多品牌,进入了消费者心智的第二选择,这就是关联法的力量。总裁段永平也颇有周瑜风度,谈笑间,樯橹灰飞烟灭。其实最高级的竞争就是在玩一场心智阶梯的游戏。
金蝶软件曾经通过“北用友,南金蝶”的公关宣传,借用友之势迅速获得发展,也是很不错的策略。举个有趣的例子,莱温斯基则通过和克林顿的关联,一夜之间闻名全球。

第三种方法:为竞争对手重新定位
  当有价值的地皮已经被人家牢牢圈住了,我怎么办呢?我通过把它挤开、推倒,然后把这个地皮和产权拿到手。
  方法就是去发现对手的弱点,从它的弱点中一举攻入,把它拿下来。其心智原理是这样的:当顾客想到消费某个品类时,会立刻想到领导品牌,如果你作为一个替代角色出现的话,有可能在顾客的心智中完成一个化学反应——置换,这样你就替代了领导品牌。
  举一个例子,当泰诺林进入头痛药市场的时候,消费者心里第一个想到的就是阿司匹林。于是泰诺林攻击阿斯匹林可以导致胃肠道毛细血管的微量出血,就从这一点攻入,把阿司匹林替换掉,成了领导品牌。
  这里面有两个问题要注意:
  第一是实力不足不能实施这种战略;
  第二是不能攻击领导者非战略性的弱点。
  关于攻击领导者的战略性弱点,我们举一个例子。在企业史上百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年,但是前面的70年可谓是漫漫长夜,百事可乐长期生活在可口可乐的强大压迫之中。百事可乐也曾三次上门请可口可乐收购,却遭到对手拒绝。因为百事可乐的攻击点即定位不准确,攻击的效力很差,其中最有名的一次攻击是20世纪30年代。大家知道,美国20世纪30年代是经济萧条时期,大家没有钱,这时百事可乐推出了一个广告,说:“花同样的钱,买双倍的可乐。”它从价格上去打击可口可乐,短期内奏效了,但很快,当可口可乐把价格降下来之后,优势又回到可口可乐的手中。也就是说,对手可以复制的战略就不是好的战略,它没有对准对手的战略性弱点。
  进入20世纪60年代末期,当百事可乐定位于“年轻人的可乐”时,才算找准了可口可乐战略上的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐,它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中,全世界也只有七个人知道保险柜的密码,所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略,从而把可口可乐重新定位为落伍的、老土的可乐时,百事可乐从此就走上了腾飞之路。从三次请求收购到80年代中期几乎逼平可口可乐,并最终迫使可口可乐放弃传统的配方,转而推出新配方可乐,即复制百事可乐的“新一代”战略,百事打了一次大胜仗。可口可乐复制百事可乐新战略的结果是企业史上有名的大灾难,甚至发生了消费者上街示威的事件,消费者的口号是“还我可口可乐!”可口可乐不可能复制“年轻人”的战略,事实教育了可口可乐回到传统可乐上来。
  里斯为七喜汽水发展出的“不含咖啡因的非可乐”战略,也是攻击到了可口可乐与百事可乐战略上的弱点,才使七喜汽水一举成为美国的第三大饮料。作为可乐品类的两个代表品牌,可口可乐与百事可乐的配方中是不能不含咖啡因的,没有了咖啡因就不能叫可乐,所以“不含咖啡因”的战略就是对手不能复制的。不过后来两大公司确实忍不住了,居然还真推出了“不含咖啡因”的可乐。像新可口可乐一样,结果当然行不通,它们都没有成功。
  联通新时空的策略也是一样,不能去比领导者更好,而要从竞争对手战略上的弱点上建立定位,然后再集中战力全力推进,使竞争战略发挥威力。
  还要注意的是,暗示性攻击无效。什么是暗示性攻击呢?前面谈到过佳洁士,它通过几年的努力反攻高露洁,想抢回“防蛀”的心智资源,却遭到了失败。最近他们调整了战略,推出了“防蛀不磨损”的诉求,也就是暗示高露洁是会引起牙齿磨损的牙膏,这就是暗示性攻击。
佳洁士这种策略的收效不会太大,因为消费者并不会因此在购买高露洁的时候担心它磨损牙齿。攻击战略必须明确指出自己要替代的品牌是谁,才能产生置换效应。暗示性攻击没有指明要替代的品牌,消费者不会去深究你的诉求和指向,他不会去连接两个信息的关系,他总是尽可能地逃避信息的袭击,于是他还是按自己的惯性进行购买。对佳洁士来说,它的诉求会被理解为“更好”的产品,而消费者对更好的信息是不会处理的。
  那么丝宝集团推出的风影洗发水,以“去屑不伤发”的诉求暗示性攻击海飞丝,为什么又在短期内收效明显呢?那是因为丝宝动用了大量的现场促销人员,在市场终端为消费者导购时帮助购买者在心智中完成了置换反应。你可以想一想,当消费者要购买去头屑洗发水时,他心智阶梯里第一个跳出来的品牌是海飞丝,这时风影的促销员就可以开始做工作了。
  当然,这里有两个副作用值得警惕:一是会招致官司;二是经营成本很大。虽然中国有人力成本低的优势,但对管理的挑战也是重大的。

六、 定位之后的系统整合

  有了定位,确立了心智资源以后,不但能帮助即时的销售,更重要的是从此才算真正踏上了积累品牌之路。不过这的确是一条崎岖而艰难的路,正如奥格威所说,“傻瓜都会做生意,但要建立品牌却需要天才、忠诚与坚忍不拔。”所以说明确定位还只是一个起点,还只是探明了水源,想真正拥有心智资源,还要有一个艰难的挖井过程。这个过程倒的确需要更好的管理,更好的团队与更大的投入。
  那么有了定位之后,该如何来展开具体的系统整合工作呢?
  甚至科特勒教授终于也意识到了,在营销开始之前有一个具有决定性意义的步骤,即定位,并且定位之后一切的营销组合都将因此而改变。所以,当他为《定位》的美国版作序时说,自从有了定位观念之后,营销界从此被改变,定位被称为有史以来最具革命性的营销观念,实在当之无愧。科特勒在他的代表作《营销管理》中写道,解决定位问题,能帮助企业解决营销组合的问题,营销组合本质上是定位战略战术运用的结果。一旦知道了要抢占的心智资源,也即明确定位之后,你就能确定产品价格、分销、广告、公关、包装、命名等各种营销手段了。所有这些手段,都是为战略实施——抢占定位——而服务的。
  如果企业没有解决好定位战略,往往会变成把最后的胜利押宝在营销副总裁或市场部长的战术努力上。因为平庸的战略要求战术执行人员“一不怕苦,二不怕死”,高明的战略是可以容忍平庸战术的。
  孙子早就指出过这个问题,说,“善用兵者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”可是我们的老板往往是事发之后“责于人”,而很少去反思自己的战略大势。宝洁的广告与促销看起来平淡无奇,不惊不乍,却威力十足。中国企业整天都是烽火硝烟,却只能穷于应付,其根本原因就在于此——没有解决好品牌的定位战略。
  百事可乐在没有寻找到“年轻人的可乐”这一定位前,经营也是乱七八糟的,自从确立了“年轻人”这一定位之后,它的品牌开始变得威力十足了,却并不见得如何惊天动地。例如它的产品,无非就是符合年轻人的口味,偏甜一些而已;它的价格会低一些,包装会大一些,这也是为了迎合年轻人;还有它注重年轻人常在户外活动的零售渠道,做流行乐巨星广告,赞助青少年体育与音乐活动,都是很自然围绕“年轻人”这个品牌核心资源来展开的。正是这些看来平平淡淡的点点面面一积累起来,这个品牌就很强大了。
  国内也有一个成功的案例——农夫山泉,它把自己定位为“天然水”,然后围绕这个心智资源进行了经营的系统整合:它的水来自千岛湖,富含天然微量元素;它的上市价格比不含矿物质的纯净水要贵;它首先面向学生目标群和渠道推广,因为天然水对成长期的孩子有益;它的广告说“农夫山泉有点甜”,就是要暗示水里含有什么东西,不是那种平淡的纯净水……这些看似普通的做法,由于有了一个明确的定位指向,统合起来力量非常大,很快就抢注了“天然水”的心智资源。
  应该说明一点,不是说在农夫山泉之前就没有天然水,实际上不是,市场上原来就有几百个天然水在满足消费者需求。最要紧的是,这些品牌只是进入了市场,只是在工商局注了册,没有在消费者的心智中注册。只有农夫山泉围绕着天然水配置所有的资源,围绕品牌定位展开经营,才获得了非常大的成功。

品牌缘自整合
  可惜农夫山泉后来价格下调,与其心智资源的匹配背道而驰,或者说整合上严重缺位,从而
破坏了这个品牌的潜力。因为作为天然水,农夫山泉是靠攻击乐百氏、娃哈哈这些纯净水缺乏微量元素不好而成功的,它作为更好的水,价格就应该贵一些。价格上与纯净水的接近,使农夫山泉失去了品牌的独特性,阻碍了品牌发挥更大威力。
  在品牌打造的过程中,不能有丝毫的马虎。某种意义上说,品牌成于细节。
  比如上海大众的品牌细节整合就很不到位,大大削弱了品牌的力量。它将一个VW符号,从最低端品牌桑塔纳,依次往上挂到Polo、桑塔纳2000、帕萨特身上,这将严重模糊每个品牌的定位。成功的品牌需要有独立身份,品牌符号是消费者识别品牌的重要标志,我们相信帕萨特的拥有者一定恨不得把车前面的那块VW大饼抠掉,因为它破坏了帕萨特高于桑塔纳的定位。
上海通用在别克与赛欧两个品牌上同样出现整合的不到位,虽然目前还不至于对销售构成威胁,但在品牌整合上为未来埋下了隐患,现在所赚的钱很可能届时将付诸东流。一汽在品牌的整合方面要做得好些,但它在系统的品牌规划方面却不敌上汽,显得很混乱,客车、卡车、轿车什么都做,产品线太多。还好它有一个强势的品牌奥迪A6,捷达也由于前面的那块VW饼,让消费者将其和上海大众的桑塔纳2000产生混淆,形成不了品牌区隔。红旗就很不成功了,海南马自达也不行,还停留在纯粹的产品经营层面,没有上升到品牌经营的层次。由于产品线太多、品牌太多,整个一汽很像1921年之前的通用汽车。如果一汽好好研究一下通用历史上斯隆是如何重新规划通用品牌系统的,一定会有重大的启发。
  在品牌整合方面不到位的还有很多企业。比如青岛啤酒,它旗下的品牌也是比较混乱的,光是青岛品牌就有普通、优质、金质、极品等。这种品牌规划非常典型,其出发点无非是希望通过用一个大品牌能分别占领高中低档市场①。这当然又是企业内部的阶梯,只会破坏品牌,赶跑忠诚顾客。对于喝普通青啤的顾客而言,金质青啤与极品青啤时刻提醒,他所喝的是青啤中的低档货,这种感觉并不好受,尤其大家有社交需要时。去喝极品青啤的消费者,则会认为普通青啤破坏了他消费的档次与品位,明明花了比较高的价钱,为什么不去喝一个明显是高档的品牌呢,像喜力、嘉士伯或者百威都可以。这样一来,青啤两边都不讨好,品牌的销量有比较大的一部分就建立在流动的人群身上。当一个品牌缺乏强大的忠诚顾客作为支持,品牌是有危机的。
  再来谈谈中粮集团。我们请大家写出国内葡萄酒的购物单,大多数人的前三位排列是张裕、

① 现在啤酒业最为突出的现象,是将普通啤酒品牌延伸至纯生啤酒,作为高档选择,这为专门的纯生或高端啤酒品牌提供了打造机会。

       王朝、长城,当然购物单上也会很少有超出七个的。张裕现在是公认的葡萄酒第一品牌,但我要告诉大家一个统计的结果,长城无论是在出口方面还是在国内市场都是销量第一的。长城的问题是没有把市场优势转化为心智优势。如果长城不能把市场优势转化为心智的优势,那么它的市场份额终将回归到它在消费者心智所处的水平。这不是事实的问题,而是认知的问题,消费者把你放在第三位,你终将抗拒不了这个“公众意志”。长城的问题一方面在于其昌黎、沙城与烟台三个厂不能实现协同,甚至产品都不同,从而破坏了品牌最重要的一个功能:可预期性。另一方面,中粮在观念上还没有从需求导向的市场经营转变到建立品牌的心智经营上来,所以中粮旗下的品牌都只是二线品牌。例如,福临门食用油就敌不过金龙鱼,金帝巧克力就敌不过德芙与吉百利。

定位与创新的关系
  德国有句谚语是这样说的:改变与改善是两件不同的事情。同样,创新与创造也是两件不同的事情,创新不等于创造。熊彼特说,创新就是创造性的破坏。这里的关键点要落在创造上,否则就只有破坏。
  很多人,特别是新官上任者,或者是新入职的人员,因为总想干一点与众不同的事,于是往往打着“创新”的旗号“破坏”企业。长虹在彩电业中获得很大的成功后,进入了空调业,推出
长虹空调。企业内部把这种行为称之为创新,实际上却是对企业极大的破坏。TCL集团原本身处家电行业,后来勇敢地进入IT电脑领域,支持其行动的原因也是出于创新需要,而这些创新的结果其破坏性能量也是极大的①。
  企业人之所以整天把“创新”两个字挂在嘴上,很大一部分原因,在于品牌缺乏定位战略的设计,也即没有解决长期的差异化问题,因而陷入了同质化的泥潭。品牌同质化的必然结果,就是降价求售,所以价格战的压力逼迫着企业不断需要喊出创新、创新、创新!
  企业通常所喊的创新虽然成了短期内摆脱价格战压力的必需,然而却并不能给企业带来持久的竞争力,甚至很容易产生破坏性后果。只有当企业确立了品牌定位之后,才能规范好正
确的创新方向,使得每一次创新行为都能为巩固品牌的核心价值服务。
  比如吉列,它代表了“剃须刀”,占有这个市场60%以上的份额。这一切是怎样做到的呢?在代表品类的基础上持续创新,不断推出新的产品淘汰自己。英特尔和微软也是一样,使产品不断升级,永远引领行业。喜之郎通过推出新品牌“水晶之恋”和“CiCi”进入新的细分市场,是为了巩固领导地位和防范竞争者进入,也是在定位方向下的创新行为。前面提到的潘婷,品牌围绕着“营养头发”的定位不断改进,从几年前的维他命原B5到现在的珍珠白成分,就是创新的结果。几十年来富豪的技术创新紧紧围绕着“安全”的定位展开,发明与推广了许多安全设施与技术,对品牌的建设极富成效。

① 至2007年11月,TCL集团以6000万元价格出售了TCL电脑82%股权。

  相反的例子,尽管施乐在创新方面举世闻名,它的帕罗奥多中心更成了科研人员的圣地,但施乐的创新并没有为企业带来价值,因为一切都搞错了方向。施乐数十年来在电脑、办公自动化系统投入了天文数字一般的科研费用,为电脑业做出了令人尊敬的贡献,但到头来自己一无所获。比如,鼠标是施乐发明的,以太网图形界面也是,还有相当多的堪称通信与网络技术革命性的发明,都诞生在施乐的帕罗奥多科研中心,但是方向搞错了,顾客对施乐的定位是一个复印机公司,这一切成果都不能为施乐所用。最糟糕的是,由于分心太多,施乐的主业复印机反而被佳能、理光、惠普给颠覆掉了。
  IBM的OS/2是花了20亿美元的“创新”成果,后来IBM又和摩托罗拉合作,花了同样多的钱开发出了PowerPC芯片。可惜顾客对IBM的定位在于大型主机,它的创新行为只有在这一定位方向下才有意义,如果它将OS/2和芯片让给微软和英特尔就好了。像这样的“创新”在企业界每天上演,正如圣吉所说的“兴奋地制造悲剧”。当你意识到企业定位战略不明确时,你的管理工作不是其他的,就是防止那些举着“创新”大旗的破坏者。

定位与广告
  至于定位与广告的关系,就更为紧密了。因为最初的竞争是在工厂展开的,后来竞争在市场展开,而目前的竞争在顾客心智中展开。进入心智和在心智中展开争夺,最重要的武器已经不是有形的飞机、大炮、坦克了,信息时代的制胜武器是传播。广告作为传播的主要方式之一,往往是企业最大的营销费用。如何花好这样的一大笔费用来建立品牌,的确是一个很值得关注的课题。
  1969年里斯第一次提出“定位”观念时,其目的也是为了指导广告人如何做出有实效的广告。不过因为定位当时确实刚被提出,没有人对这个理论感兴趣,直到里斯文章中对通用电气与美国广播公司电脑项目将落败的预言应验之后,定位才被大家注意。就连当时正如日中天的广告大师大卫?奥格威,即前面提到过的品牌形象理论创始人,也在1971年于《纽约时报》用整版来公布他认为的“38种具有销售力的方法”时,把定位排在第一位。他说,“定位是营销中最重要的决策,广告运动的效果更多地取决于对产品的定位,而不是怎样去做广告。”
  我们曾把定位与广告的关系写成了一篇论文,叫做《增加一个步骤,增加19.5倍广告效果》,大家有兴趣可以看看。在此我简单地把其中的观点给大家做个介绍①。
  “我知道广告费至少有一半被浪费掉了,但问题是,我不知道究竟是哪一半。”这是一句在广告界的名言,在业界流行很久了。现在,广告投入越来越大,效果却越来越差,企业不投广告又不行,经销商不干,真是欲罢不能。我们发现,广告效果不好的原因主要是许多品牌没有定位就贸然投入广告,从而带来极大的浪费和许多意想不到的负面效果。

① 如果是现在,作者会推荐一次和中央电视台客户在香山座谈会上的讲话稿(2007.09),被整理成册为《王老吉战略顾问为中央电视台VIP客户谈如何做广告》。

  没有定位的广告,效果无法积累,造成资源流失
  中国现阶段的广告,因为普遍是在品牌没有定位的基础上展开的,这使得传播没有一致性的主题,不能有效地积累起广告效果。
  举个例子来说,在中国的彩电市场,你跟踪分析一个品牌几年来的推广,它诉求的内容是随时变换的。它可能今年宣称销量领先,明年就大谈“科技感、国际感、现代感”,接下来,又是宣传服务到家,或者推出一大堆声称“先进”的产品……由于每年的广告没有一个持续贯穿的主题,消费者不可能对品牌形成鲜明、独特的认识。
  相比之下,日本彩电的品牌推广要有序得多。例如松下画王彩电,它一直坚持宣传自己是“画质好”的彩电,这么多年来每次推出广告都是在围绕“画质好”的定位来诉求,并在这个定位方向下持续创新,几乎每两年就有一项创新技术去强化定位。你可以看到,从纯黑显像管到碧明显像管,再到辉聚显像管,经过积累,画王已经成功地将自己塑造成了一个画质优异的彩电品牌。
  东芝彩电的定位是“音响好”的彩电,为此东芝将其彩电品牌命名为火箭炮,以突出音响强劲,广告更是一直不遗余力地在说自己的伴音效果有多么好。从雷鸣音响系统到飞扬音响系统,再到大师级音响系统,东芝火箭炮使人认识到,这个牌子的彩电有多么好,音效格外先进。 
由于画王与火箭炮的广告,是品牌定位下的整合传播,它们分别围绕“画质好”与“音响好”的品牌定位来展开,因此广告就有长期不变的方向,使每一次宣传都在原有的基础上积
累,张扬了效果。如此想来,目前这两个品牌的利润超过中国彩电利润的总和,就不奇怪了①。
  品牌没有定位就做广告,会永远随着市场竞争及环境的改变而调整和变化,这样广告一时一个主题,品牌一年一副面孔,每次都等于将品牌建设推倒重来。在这个意义上来说,国内众多品牌的广告操作,是在使企业的资源不断流失。在决定采纳哪个创意时,企业内部的“争论”成本也无比高昂,因为没有品牌定位这个标准。最后耗时耗力到一定程度时,往往是谁的官大谁说了算,或者是谁的辩论能力强谁说了算。还有一种情况,就是谁的专业背景好,谁说了算。无论哪一种结果,都可能把品牌推倒重来。几十年来宝马的广告公司换了不少,但宝马从不离开它的定位“超级驾驶机器”;富豪也从不离开它的“安全”定位,品牌就是这样积累而成的。

没有定位的广告,会迷失品牌推广的最佳策略
  任何一个能取得初步成功的品牌,不管企业主观上有没有做对,客观上它是会形成自己定位的,它一定是成为了某类产品的代表。这时候,品牌最佳的推广策略,应该是鉴别出自己的定位,将之提炼出来,然后深化这个定位概念的宣传。品牌强调自己所代表的这个品类的好处,

① 当然,定位从来就不是日本企业擅长的做法,松下和东芝的彩电还是回到了延伸品牌,并陆续推出了多样化产品。

将最好地巩固自己的定位和赢取更大的销售。如果品牌没有意识到和运用好自己的定位,它的广告效果将大打折扣。
  最明显的例子,是众多行业的领导品牌,错过了开拓品类市场的机会,使企业的发展出现瓶颈,或业绩增长不佳。例如维维豆奶的广告,多年来都在表现“欢乐开怀”,突出塑造自己比其他品牌更为欢快的感性形象。但事实上,它早已经是豆奶中的不二之选了,牢牢占据着“豆奶”的心智资源,只要有人喝豆奶,就会更多地选择维维。它的最佳策略,应该是摒弃感性形象广告,强调豆奶品类的好处,将更多的人吸引来喝豆奶,比如从喝牛奶的人群中争夺顾客。
  相对而言,最近汇源果汁的广告会更加有效。作为果汁的第一品牌,汇源在广告中的诉求是“多喝果汁有益健康”,为品类做广告。这样品类做大了,领导品牌自然是最大受益者。

没有定位的广告,可能只是为领导者做嫁衣
  美国知名的DanielStarch&Staff公司,曾在亚特兰大做过一次著名的调查,发现非领导品牌做电视广告非常冤枉,它们中25%的广告被认为是同行领导品牌所做的。
想想康佳手机的推广,花巨资请来周润发大做宣传,结果被不少人误认为是诺基亚的广告,你觉得冤不冤?
  没有体现出独特定位的广告,往往表现的只是产品,而人们看见产品,第一个理所当然联想到的就是印象最为深刻的领导品牌。

没有定位的广告,有时会帮倒忙
  美国的达彼斯广告公司,早年以科学统计著称,它多年来的统计监测显示,有的广告非但不能吸引顾客,还将人赶走。
  由于品牌没有定位,它只能跟着市场的感觉,不断地尝试不同的广告诉求。一旦你太过注重眼前的情况,你很容易忽视品牌传统的东西,带来负面影响。在国内大家可能记得的例子,是御苁蓉。它曾经以肾保健专家的形象广告去塑造品牌,但最后宣传跟着市场转,推出了一个以打水枪比喻排尿的广告,其格调令一些老顾客大为摇头。广告结果如广告代理公司事后反思所言:销售的下降比正常的衰退还要快。
  另一种情况,没有定位的品牌,往往不知道自己为什么被顾客购买。我们在做洗发水行业研究时曾发现,当年有不少消费者放弃奥妮洗发水,其原因居然是看了奥妮的广告片“长城永不倒,国货当自强”。弄了半天,自己喜欢的奥妮居然是国产货,于是转牌了。他们原先以为,奥妮是国外或合资品牌。

没有定位的广告,可能会破坏品牌自有的传播价值
  以“公关”(PR)创建品牌,前面也提到过了,这是一股新兴的潮流。很多成功的IT企业,例如戴尔和微软,它们的新闻传播一向重要过广告。有一个迅速崛起的叫美体小铺的化妆品品牌,它的产品采用的是环保原料,从不用动物作实验,吸引了很多人的关注和传播,从来不做
广告却打造出了一个强势的品牌。
  在新的营销时期,定位决定整合传播。当品牌没有定位时,你无法判断哪一种推广方式适合自己,而贸然的广告,破坏了某些品牌潜在的“话语”价值,使得媒体与口碑都对你失去兴趣。其实在相对比较初级的中国市场,有太多的创新性

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